Puntgave zorg
voor iedereen!
cn li

Capaciteitsmanagement is meer dan een rekenkundige exercitie

De afgelopen tijd waarin de zorg is geconfronteerd met een onverwachte pandemie, heeft de zorg geleerd dat afwegingen over beschikbare capaciteit en de benutting daarvan verder gaan dan een traditionele rekenkundige verdeling. Kwalitatieve afwegingen over schrappen en openen van sessies op poliklinieken, diagnostische afdelingen of OK, dienen uiteraard een prominente rol te spelen bij deze keuzes. Helaas leert het schrappen van electieve zorg en de opstart hiervan, dat de systemen om dit gestructureerd te doen, op veel plaatsen niet optimaal zijn. Dat geldt zowel binnen ziekenhuizen als in de keten rondom VVT/GRZ. Een integrale benadering van deze vraagstukken vanuit een centrale regie, is op steeds meer plaatsen vormgegeven middels integraal capaciteitsmanagement (ICM).

De term ICM impliceert dat de verdeling en benutting van capaciteit zodanig wordt aangestuurd, dat de totale output van het voortbrengingsproces leidend is; Zowel in kwantitatieve als in kwalitatieve zin. Om dit succesvol te implementeren is er echter een vorm van besturing nodig die daadwerkelijk stuurt op output. Helaas zien we in de praktijk toch vaak dat er door het management wordt gestuurd op lokale efficiency.

ICM gaat veel verder dan een methode om simpelweg capaciteit te beheren en beheersen. Het is in feite een forse cultuurverandering waarbij alle geledingen binnen de keten betrokken moeten zijn. Zowel de capaciteitsbeheerders als de gebruikers moeten leren de prestaties van het proces op een andere wijze te meten en te waarderen.

Iedereen zal beamen de een integrale aanpak en sturing de voorkeur heeft. Als collectief worden we hier immers beter van. De praktijk is vaak weerbarstiger.

Het invoeren van integraal capaciteitsmanagement zonder aandacht te besteden aan gedrags- en cultuurverandering is gedoemd te mislukken. Het zal leiden tot meer overlegmomenten en territoriumgedrag omdat onvoldoende duidelijk is hoe iedereen beter wordt van een verbeterde prestatie van het gehele proces.

Om ICM succesvol te implementeren is het van groot belang dat alle geledingen ook daadwerkelijk het voordeel zien van deze vorm van besturing. Dat bereik je door ze in te laten zien dat het individuele belang ondergeschikt is aan het collectieve belang. Dat betekent natuurlijk niet dat de opbrengsten van deze vorm van besturing niet terug kunnen vloeien naar individuele maatschappen of afdelingen die relatief veel inleveren voor het collectief belang. Een goede methode daarbij is om een deel van de besparingen te oormerken voor specifieke afdelingen om te gebruiken voor zorgvernieuwing of bijvoorbeeld digitalisering van het eigen werkproces.

Waarschijnlijk zal vrijwel iedereen beamen dat een integrale besturing de voorkeur heeft omdat iedereen daar beter van wordt. Wie is er nu tegen wereldvrede nietwaar?

Het is een vereiste om, voordat gestart wordt met integrale besturing, te onderzoeken of de stakeholders daadwerkelijk gecommitteerd zijn ten aanzien van deze verandering. Probeer daarbij de drijfveren van de stakeholders te achterhalen en heb aandacht voor de weerstanden en zorgen die worden geuit. Deze zorgen mogen irrationeel lijken, dat maakt ze niet minder aanwezig.

De omslag naar integrale besturing is hard nodig, teneinde de zorg zo goed mogelijk te organiseren en in te kunnen spelen op uitdagingen zoals de situaite die Covid19 met zich meebrengt, en zal, ondanks de weerstand die zeker zal worden ervaren, doorgevoerd moeten worden. Vergeet niet dat er functionarissen zijn die belang hebben bij het handhaven van de huidige situatie. Bijvoorbeeld omdat ze dit een unieke status geeft waarin zij of hij de enige of een van weinigen is die het gehele speelveld overziet. Transparantie is in dat geval een bedreiging en deze zal zeker worden bevochten.

Een belangrijke stap in een succesvolle implementatie is daarom het formuleren van een gezamenlijk doel waar ieder zich, zonder reserves, achter schaart. Individuele belangen moeten echt ondergeschikt worden gemaakt aan het collectieve belang en het is belangrijk iedereen te overtuigen dat deze ontwikkeling van wezenlijk belang is.

Een andere belangrijke voorwaarde is dat er vertrouwen is in het project. Dat vertrouwen geldt op verschillende niveaus. Stakeholders moeten vertrouwen hebben in de doelstellingen en oprechte drijfveren van de initiatiefnemers van het project. Tevens is het van belang dat er onderling vertrouwen in tussen de projectleden en de interne klanten. Met name de afdelingen en medisch specialisten die de besturing en verdeling van hun capaciteit uit handen geven aan een centraal bureau, moeten vertrouwen hebben in de gehanteerde methode en in de medewerkers die dit bureau bemensen. Wanneer dit niet of in onvoldoende mate aanwezig is, zal iedere uitkomst ter discussie worden gesteld door degene die het gevoel heeft onevenredig in te moeten leveren.

Het is om die reden van belang om gezamenlijk positieve ervaringen op te doen met centrale aansturing van capaciteitsmanagement. Doe dat door bijvoorbeeld voor een patiëntengroep of voor en gedeelde capaciteit de principes toe te passen en te laten zien dat dit leidt tot een betere doorstroming in het gehele proces. Bedenk vooraf goed hoe de prestatie gemeten kan worden, zodat overtuigend aangetoond kan worden dat er sprake is van echte objectief meetbare verbetering ten opzichte van een eveneens objectieve nulmeting.

Tenslotte ligt in dergelijke trajecten de discussie over autonomie op de loer. Beslecht deze discussie door aan het begin duidelijk te maken dat er twee soorten van autonomie zijn, te weten organisatorische autonomie en professionele autonomie en maak direct vanaf het begin duidelijk dat niemand de professionele autonomie wil verkleinen. Sterke nog door de organisatorische autonomie te laten bij de generalisten, verbetert de organisatie van het proces waarmee de professionals meer tijd krijgen om hun vak nog autonomer uit te kunnen voeren.

Het is nu tijd om dit te realiseren

Met de tweede golf aan Covid-19 patiënten wordt de noodzaak voor integrale stuurinstrumenten pijnlijk duidelijk. Afschalen van electieve zorg zal naar alle waarschijnlijkheid niet te voorkomen zijn. Dit is het moment om te werken aan integraal capaciteitsmanagement, zodat na deze golf de electieve zorg op een gestructureerde wijze wordt opgepakt die recht doen aan het belang van patiënten en een optimale output van de gehele keten garandeert.

Wilt u eens doorpraten over dit onderwerp, neem gerust contact op voor een inspirerend gesprek hierover. Onze ervaren adviseurs en projectmanagers hebben ruime ervaring met dit onderwerp. Wij verbeteren de zorg graag samen met u.

Wilt u eens doorpraten over dit onderwerp, neem gerust contact op voor een inspirerend gesprek hierover. Wij verbeteren de zorg graag samen met u.

Martin Dat
m.dat@tallkingresults.com | Mbl: +31 6 30 10 64 00

 

 

« terug  |   deel dit artikel op: deel dit artikel op twitter deel dit artikel op facebook deel dit artikel op linkedin